CPA资料/GSL是HD~ 王喵儿CPA心得 / GSL HD / TAX / SMA-HD / Ethics-D / FR-D

mwang1207

2016-03-16 更新更新


2015-03-06 更新更新

王喵儿现在由于个人原因决定回国工作了~ 而且也在今天拿到了CPA advancement的信啦~

7年就像是一个轮回。

从2007年7月登陆澳洲，到2014年7月被派回上海。再到今年决定了回国。

7年之间，在阿村读了本科，悉尼读了Master，后来当Tutor, 然后找到了Grad Program, 开始读CPA, 后来海外轮岗回国，到现在刚好工作整整3年了。回想起来，会觉得每一环都很奇妙的扣在了一起。

再一次感谢这7年中遇见的每一个支持过我的你，因为有你们，这一路走地哪怕偶尔崎岖也美丽。

每次上这个帖子都得翻墙，但是只要一天能翻过去，一天喵儿就会回来看看。给大家发发资料，分享一下学习的经验。

2015年，希望每个人都事成心想，平安如意。

-by Miaoer 2015/03/06 Shanghai


10-17 更新

现在王喵儿人在国内，所以登录足迹比较不方便。最近的所有资料会尽快发送给大家。
如果有同学愿意，可以互相转发给别的需要的人～互相帮忙吧 :)
祝考试好运！
考场好像比较多比较分散，所以大家有空可以考前踩点~然后做好准备工作。

06-27更新

成绩出来啦～感谢小组同学们的合作
以HD划上句号～今天起可以发送global strategy & leadership资料～




事先声明

请大家有问题尽量在帖子里面问我，论坛里面的短信我一般来不及及时查看~ 谢谢啦！

另外：其它对王喵儿所在的快消Grad Program感兴趣的，可以挪步查看帖子：
[会计] 阿大会计Bachelor新南Master快消Graduate Program (MA & FA) [持续更新]
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下面是所有的资料。如果你觉得该资料有用，请加分，谢谢！（除了Index和SAT还有Notes之外，还有一些是之前收集的workshop和其他资料。虽然自己没有用过,不过有兴趣的童鞋可以自行决定是否需要；星号*的资料代表比较重要）

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2014 S1 GSL :

1) Case Notes* (1&2&3)
Case 1目录


Case 2 目录


Case 3目录



2) MQ PPT
3) Case Preread
4) GSL Segment Maps*

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2013 S2 TAX:1) Notes* 1份 (完全按照课本顺序编排，详细记下选择题，review Q, 白皮书上的例题）






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2013 S1 SMA:1) Notes**: 2楼-6楼

2) Index**:

3) Workshop
4) PPT (MQ Professional Accounting的)
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2012 S2 FR:1) Workshop
2) Notes**
3) IAS相关条款 * （平时没看过，但是打印了一份带去考试，因为有一些会问到相关的条例）
4) IAS Notes (没时间可以不看)
5) SAT** 重要
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2012 S2 Ethics:1) Index** 2份 （字母顺序及页码顺序）

2) Notes* 1份 (跑跑的Notes, 有时间可以看一下）
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以下是一般我被问到过的问题 :)

CPA开始时间：2012年S2
预计结束时间：2014年S1


1) 没有工作经验可以考CPA吗？

可以，但是一般来说有会计学位，并且有三年相关工作经验的情况下考完6门就可以拿资格证了。
如果没有会计学位，则要查询官方网站来看看自己要学几门general level的课程，然后才能再开始professional level

2) 考证可以加工资吗？

考试不是为了加工资，主要是highly recommended做财务的有一个资格证。但我们有少数同事没有CPA升到经理级别的也有。

3) CPA是不是就不能进Accounting Firm和咨询，银行了呢？

不能完全这样说。不过一般如果大学毕业进了这个行业，公司的传统都是CA。CPA的一般还是在commercial里面比较普遍一些。

4) 读CPA累吗？难吗？

完全取决于你想要用它做什么。如果是为了pass 6门然后拿证，其实不难。我看论坛里很多前辈说的都是只要看一遍书做一遍SAT过绝对没问题。但如果你是真的想要把这几门课当成Uni里面的一门course来学，并且弄清楚一些概念，运用到工作中，它还是毕竟需要精力和时间的投入。就和学任何东西一样。

5) 一个学期最好学几门呢？

这个也取决于你的决心和目标。如果是全职上班，经常需要加班，我觉得还是一学期一门比较稳妥。楼主就是这样的例子。但是如果图快速迅捷，那么可以考虑一学期两门。尤其是如果是MQ在读这个硕士专业的，因为听说课程设置一模一样，3门也许都不是问题 :)

6) 考试前的准备工作

这里是我在考试前一天会检查的物品
必备：
考试信；计算器；2B铅笔；橡皮擦；水笔4支；ID;
课本（把不需要的页都拿掉比如前言，reference之类的）；SAT装订打印; Index两份（根据字母顺序/页码顺序）；自己的notes;

可选：
水；糖果；女生记得带个头绳，把头发扎起来感觉效率比较高而且头脑清晰 :)

7)选课顺序：

Ethics是最简单的入门课程，建议放在第一科；如果时间充裕，可以同时选Financial Reporting或者Strategic Mgt Accounting
这三门都是必修，所以FR和SMA可以任意顺序。
剩下2门选修，这里要强调一下去CPA问问免课的重要性。
楼主因为本科研究生都是会计/财务方向，所以拿到了Financial Risk Mgt的免课。
很多同学不知道这样是可以的，但是其实CPA的官方网站上有明确的信息表明，如果有相关课程的重叠（并且不是在你作为申请CPA的那个基础学历上），还是有很大机会可以免修成功的。
少修一门省了不少银子不说，主要是时间精力！

8) 2013S1 104SMA的经验

复习资料：
1） 书：看了一遍，重点highlight, 难点用中文自己理解（而不是囫囵吞枣大概明白就算了），计算例题自己做然后对答案；Short Answer看了题之后看Suggested Answer然后大概用一句话总结一下考点
2） SAT: 做了一遍。错题写在每个章节的Heading后面，考前复习看一遍错题就好了 （计算的错题重新算了一遍)
3） 根据书做了一份自己的Index, 很详细（有的童鞋喜欢简化的index, 我比较偏向详细的，边看书边做，一般一页会有5个Key words, 这样可以保证考试的时候看到关键词就能翻到书上）-2份，一份按页码排序； 一份按字母顺序排序，确保定位的时间快而且准确
4） 跑跑的Notes很有帮助，打印了一份并且按照重点难点在考前浏览了一遍。

复习时间：
1）M1-M5 一共用了7天，每天10个小时。
2）总复习2天，做tabbing, 做错题，整理大纲（每个Module自己总结出3大topic,测试自己是否清楚每个章节大概讲了一些什么内容）打印要带去考场的资料

因为复习和学习的时间很有限，但尽量让自己保证高效率，所以最后拿到HD还是很开心的

9) 2012S2 115/118 FR/Ethics的经验

再说一下上学期的FR和Ethics.
大学读FR的时候就没好好读，而且DTA和DTL我知道自己非常薄弱，复习的时间不够，直接跳过了那个章节的所有计算题。导致最后考试报告出来Module 4是Low Fail.
Ethics也只囫囵吞枣看了一遍，准备了一份不太详细的index, 但是Short Answer没有认真看过，所以考的也不是特别理想。（上个学期请了7天的年假来复习，所以一共学习的时间是7天的年假+4个周末=15天，基本每天7小时FR, 3小时Ethics)

10）复习资料：

1）书各看了一遍
2）SAT计算自己做了一遍，理论看着答案看了一遍
3）准备了Index
我会在未来几天陆续上传复习资料。希望能在某种程度上帮助到大家。

11) 关于CPA:

在这里说明一下，其实工作之后CPA真的只要Pass就皆大欢喜，但因为Mentor之前是每个semester 2门，全HD过的，所以一开始我也给自己订了个全HD的目标，才会因为拿D不是很开心。大家完全不需要给自己这么大压力 :)
还有对于工作的童鞋，如果想拿比较好的成绩，没有必要一次读两门，因为一旦时间太紧迫，可能学习的效果就不是很理想。而且不管怎样CPA都要求3年工作经验。太早修完了还是要等工作经验累积够了才算full member.
时间的准备上，如果可以严格按照复习计划走当然是很理想的。但是工作以后有Month End, Quarter End etc, 常常有各种加班的情况导致无法按照复习计划实施的时候，尽量争取在考前可以挤出整块的复习时间。这样起码思路比较清晰。要不然就容易出现要舍弃某些重点的情况。
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12) 最后介绍一下我的背景吧，有同学问是如何找到Graduate Program的。

楼主是2007年高中毕业后来的澳洲，读本科：阿德莱得大学 Bachelor of Accounting (2nd Major: Corporate Finance)
2010年研究生：新南 Master of Financial Analysis (Accounting & Finance)

我看到很多论坛里的学会计的同学都在烦恼找工作的事情。其实就是两句话：功夫不负有心人，柳暗花明又一村。
这里和大家分享一下我的经验（可以点击链接），关于本科，研究生，雅思4个7，PR, Graduate program。
[会计] 阿大会计Bachelor新南Master快消Graduate Program (MA & FA) [持续更新]

如果你和楼主一样不是那种头顶光环，超级大牛，门门HD的学生，不是澳洲local，常常觉得自己的英语不够用，也会偶尔不够自信，没有简历上大学期间亮闪闪的社团经历，那么就得比local下更多的功夫才能有机会得到和他们看起来平等的结果。这就是life。真的不是处处平等，也没有绝对的平等可言。

或者如果你有其他的路，更简单容易的路，那也完全没有错。但对于楼主来说，考雅思-拿PR-找工作-留在澳洲然后自食其力不再靠爸爸妈妈就是我选的路。那么自己选的路，再苦再难也要坚持下来。

这就是我在澳洲过去6年里的故事。也许和你的她的他的都不太一样，也许都有那么一点相似的地方。不管怎样，不管你的梦是什么。我相信只要坚持走下去，就会有希望看到光。

大家一起加油努力吧 

mwang1207

MODULE 2 Creating Organizational Value（20%）

•        Part A: Value Creation

A.        这部分，首先讨论了什么是organization 以及organization是如何被管理的，然后研究了两种分析方法包括：the organization value chain & the industry value chain。

B.        Organization存在的原因，是由于它能更有效地创造出价值，即：organizations are an efficient means of organizing the production of goods & services。在生产达到一定规模以后，通常大型的企业可以获得规模效应和信息优势，并且有效地降低交易成本（了解交易成本包括哪些）。对于企业的运营，交易成本的必须，但是，交易成本并不能创造出价值，所以企业必须设法最小化其交易成本：All are transaction costs and should therefore be minimized for efficient operation of the organization。因此，SMA 需要关心三个问题，分别是：
-        How can transaction costs be identified, measured and managed effectively?
-        How are these been to be shared across the value chain?
-        Can an organization successfully transfer some of these costs to suppliers, customers or other stakeholders?

C.        Corporate governance是管理整个企业的方式，包括internal和external的。根据IFAC 2009，企业管理需要取得三个方面的成果，包括：financial, social & environmental goals，即所谓的 TBL " triple bottom line"。企业的BOD需要承担起CG的责任。CG和business ethics可以通过corporate social responsibility (CSR) 联系起来。

D.        企业的最终目的就是创造价值，但是，所创造的价值是符合可持续性发展的目的，即：organizations create value in a sustainable way。需要记住一个关键的公式：
Value created = value of benefits obtained - direct costs - opportunity costs of capital resources used
Figure 2.2 给出了the input-transformation-output model，lecturer强调了这个图标的重要性，包括在input过程中需要的resources，认识并了解value drivers。Value driver是可以影响企业在价值创造的因素，innovation则是可以得到更高效更多的价值的活动。

E.        Porter强调了在creating stakeholder value中，最重要的customer value。员工、顾客、供应商和股东的价值并不一定是零和博弈 (zero sum game)，there may be opportunities to create additional value throughout the organization's value chain or sphere of influence by collaborating with all stakeholder groups。

F.        这部分最重要的，应该是Porter's organization value chain，包括primary activities 和support activities。何分辨一项企业活动是属于Primary activities还是support activities，有时候是比较困难的一件事情。
1.        Primary activities包括：
Inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, and after-sales services
2.        Support activities包括：
Procurement, technology development, human resource management, systems, and marketing

G.        Industry value chain包括了从最初的原材料到卖给最终消费者的整个产业链。产业整合包括vertical integration和horizontal integration。
1.        Vertical integration occurs when one organization expands to take on multiple roles within roles within an industry。有upstream integration和downstream integration两种方式；（区分narrow/broad 根据是否合并的对象生产1个零件/多个部件）
2.        Horizontal integration则是企业合并自己的竞争者已达到规模效应。

•        Part B: Strategic Management
Strategic Management包括四个方面，分别为：
1.        strategic analysis
2.        strategic planning
3.        strategic choice; and
4.        strategic implementation

•        Strategic management framework包括mission, vision, goals和objectives。前两者是宏观的、长期层面上的，后两者则是具体的、注重于短期的。

1.        Strategic analysis
是对整个企业内部和外部的整体环境进行分析和了解，主要有两种方法，value analysis和SWOT分析方式。
A.        Value analysis
在Part A已经详细地介绍过了，就是对企业和企业所属行业的价值链进行分析，value analysis identifies how an organization adds value for customers at each stage of its value chain。价值分析试图去找出在价值链中不能创造价值的活动，尝试着去减少甚至消灭这种活动。有四种主要的价值驱动因素，分别为：collaboration，innovation，efficiency 和 market awareness。这四种因素存在着Trade-off，特别是在efficiency和其他三种因素之间。

B.        SWOT
包括分析企业的内部因素（strengths & weaknesses）和外部因素（opportunities & threats）。重点内容，有较多的理论需要掌握。
•        Internal analysis：
需要分析的因素主要有 assets, resources, people & management, and systems & processes。
内部分析有两种理论，
1)        Product life cycles theory (introduction, growth, maturity & decline)和
2)        BCG market growth/share matrix (star, cash cow, question mark, and dog)；
•        External analysis：
1)        Porter's five forces (new entrants, existing competitors, customers, suppliers and alternative products)
2)        PEST，主要有political, economic, social and technological的因素。

2.        Strategic planning
目的是为了找出可以实现企业价值的方式，或者提高现有的企业strategy。
Porter的三种generic business unit strategies that can deliver competitive advantage，
包括：cost leadership, differentiation & focus。
•        cost leadership和differentiation是针对整个市场的方案 (within the entire market)
•        Focus则是对这市场的某一分支而采取cost leadership或者differentiation。(for 1 or 2 segments in the market) 一般小公司用focus; 服装业也常用
•        Cost leadership和differentiation这两种方案是具有排它性的，每一个行业只能有一个企业是cost leader，其他就是differentiation。
•        而且，需要明白的是，cost leadership是只成本费用的最低化，而不是价格的最低化。

3.        Strategy choice
Porter认为，一个business unit必须追求三种方案中的某一种，如果企业没有能够选择单独的某一种方案，那么 it will be stuck in the middle and will be unprofitable or will fail。在实践当中，明确地区分三种方案时非常困难的，同时，企业要明确的选择某一种方案执行也同样是非常困难的。

4.        Strategy implementation
目的，是为了将拟定的strategy付诸行动，实现企业的目标。一个著名的用于控制Strategy implementation是balanced score card (BSD) 。
很多企业在实施计划的过程中都以失败结束。Understanding how new systems work takes time, and the learning process is often unexpectedly drawn out and expensive。
当企业对员工进行的培训不适当的时候，这种困难就更为地明显。

mwang1207

MODULE 3. Performance Measurement（15%）
•        Part A: Context of performance measurement and control
这一章节主要关注与三种performances，包括：individual performance, divisional or departmental or functional performance, and whole-of-organization performance。这三个层次的成果是否取得，决定了企业是否可以达成其目标。

而Performance measurement主要有四种目的：
1)        To help management implement and monitor strategy;
2)        To support management decision-making;
3)        To motivate managers and other employees; and
4)        To communicate with, or signal to, stakeholders.

在考虑业绩评定的主要用途之前，我们需要搞清楚不同组织之间的相互关系，这些组织主要有：governance and accountability(conformance & performance), strategy management (interface between the external competitive environment & the organization’s capabilities),
Management control systems (interface between the strategy of the organization, its operations, and the organization’s performance), & organizational outcomes (tracked by performance measures).

1) Support decision-making
业绩评定的一个重要的角色就是帮助管理层做决定，即support decision-making。企业的decisions可以分成运营层面（operational）和决策层面（strategic）。于此有关的业绩评价指标可以有 market share, manufacturing capability, time-to-market, and competitors’ costs and prices。一般来说，决策层面的决定对企业时候长远的影响，是不能够轻易逆转的；另一方面，运营层面的决定则注重于短期，并且可以修改。
业绩评定中的variance analysis则为企业的planning & control，以及提供learning opportunities方面提供了重要的支持。Variance analysis的主要功能是找出预算和实际数字之间的差异，以及差异所产生的原因。

2) Motivating behavior
Performance management helps managers to motivate employees to focus on organizational goals and to do their best for the organization. 同时，由于评价机制的存在，一些不理想的行为也会变少。但也要注意的就是，设计上存在缺陷的业绩评定机制也会导致dysfunctional behavior的产生。

3) Signalling
Signalling occurs when a measure is used to communicate information.
Part B: Characteristics of effective performance measures
Performance measures包含了财务数据以及非财务数据。一般来说，单一的performance measure是不能满足所有的需求，也就是所谓的“on one-size fits all”。要取得有效的Performance measures，需要满足几项条件：validity/accuracy, reliability, clarity, cost, timeliness, accessibility, controllability, gambling & manipulation, relevance。

分清楚什么是accuracy和precision是很重要的（P3.18），很多时候accuracy要比是否precision重要很多。关于controllability里面需要注意的是，用来评价某个体的数据必须是该个体可以控制的，即跟其相关的，在其控制之内的数据．另外gambling这里指的是管理层虽然用某种手段达到了、或者改变了performance measure的结果，但是他们的行为并不一定会给企业带来好处，例子有对return on investment (ROI) 的使用。而manipulation则一般指违法违规的行为，通常表示fraud。

•        Part C: Benchmarking
Benchmarking is to compare your organization’s activities against a reference point. Benchmarking的作用，就是让企业提供现有的运营程序并且寻找更有效的方法。Benchmark来自三种来源，分别为：within your own organization, an organization in your industry, and another organization outside of your industry。

Figure 3.4 列出了benchmarking process的六个步骤。只有当整个benchmarking的过程是不间断的、持续的，那么这个过程才会更有效率。因此，企业必须做到：1)monitor the results of their changed processes; 2) take further action as needed; and 3) repeat the whole series of processes。

Deciding on performance measures
选择怎样的benchmarking measures取决于管理层所要做的决定类型。我们必须首先保证的，就是我们所比较的benchmark，是企业打算取得的目标。另一项重要的标准，是要保证我们可以找出形成差异的原因，并且制订出相应的策略。

Benchmarking partners
Benchmarking partners的来源是多种多样，主要包括了三大种类：internal benchmarks, industry benchmarks, and external benchmarks。
一般而言，内部标准是最简单，却也是最无效的benchmarks。更普遍的情况是，企业用internal benchmarking来评价内部部门或者员工的业绩，作为内部竞争的一种衡量。

企业更经常地，是使用同行业的平均数据或者是最佳数据作为benchmarks。

Obtaining benchmarking measures
如何获取benchmarks的数据是最困难的步骤之一。材料里面提供了三种方法获取数据。第一种是直接获取，如果数据方式企业的竞争对手，那么这种方法基本是不可能实现的。第二种方式，则是找竞争对手在其它地理区域的分部获取相关的数据。最后一种方式，则是通过咨询公司等间接获取，即所谓的secondary resource。

Problems with benchmarking
在使用benchmarking的过程中，会碰到不少问题，主要包括：

1.        Participation of employees and benchmarking partners.
在实施benchmarking process 的过程，需要企业内部员工的配合。但是由于在具体数字比较的时候，特别是员工的performance低于平均水平时，员工可能就会有排斥的情绪，或者质疑benchmarks的可信度。

2.        Benchmarking does not explain differences. There is a variation does not mean much without some ongoing investigation.

3.        Context.这个问题来自于对比数据来源的不统一性。即使是在同一行业，各个企业仍旧有其不同之处，所统计出来的数据也会因为企业运营的差别而存在着不同的context，这就造成了making comparison and interpretation difficult。

4.        Standardization. One of the key issues is to ensure that the performance measures are standardized.

5.        Historical data.

•        Part D: Performance measures and balanced monitoring systems
Kaplan 的balanced scorecard包含了四个方面，分别为：financial perspective, customer perspective, internal process perspective, and learning& growth perspective。BSC强调一个balance，传统的业绩评价方法都是强调企业的财务利润，而更为全面的分析方式则需要涵盖更为广泛的内容。

Lagging indicators显示的是历史的、已发生的信息；而leading indicators则为未来提供了一个指引。因此，BSC需要包含lagging和leading的数据。

材料中主要介绍了三种scorecards，根据他们的主要用途和所涉及的stakeholders（重点）：

1）Key performance indicator (KPI) scorecards：KPI包含了大量的标准，包括可控制和不可控制的，其主要用于support & monitor decision-making。

2）Strategy scorecards：跟KPI相比，strategy scorecards的measures比较少，而且the measures tend to be interlinked in a casual chain and should be controllable。主要用于制定目标（set target）和问责制（create accountability）。

3）Stakeholder scorecards：这一类型的scorecards主要关注于各个stakeholders的相关利益问题。一般用于signaling。
Implementing strategy
BSC是为了帮助管理层将企业策略付诸到行动中，the BSC communicates the strategy to managers and so improves their understanding and commitment。但是，为了达到这一目的，企业必须做到如下三点：
1.        -Agree on a clear strategy;
2.        -Define measures that are derived from this strategy;
3.        -Set targets and make people responsible and accountable。

Strategy map
Strategy map的好处在于，它可以将企业的策略和其评价系统联系起来。A strategy map is a cause-and-effect chain of strategic objectives through which the strategy will be implemented。
这里理解strategy map的重点，in constructing a strategy map, the top-level objectives and measures need to be supported by a set of subordinate objectives and measures。

Cascading measures
当企业的BSC是多层次的，管理层需要将企业最顶层的策略细分到每一个层面，即each organizational unit, or at the extreme, each employee, will have their own BSC。而每一低层面的BSC，必须和其上一层的BSC相互一致。三种分散的方式有：direct cascading, cascading by perspectives, and logical thinking。三种方式里面，logical thinking可以最有效地将企业的策略和行动连接起来，但也是最复杂的一种方式。

Sustainability
Sustainability和CSR 都是企业发展中所要面临的重要问题，因此制定跟其有关的performance measurement和control是非常重要的。但是，根据2009年Moulang & Ferreira的研究，environmental strategies并没有很好地和企业的整体发展策略联系起来。This results in failure to incorporate environmental impact assessments into capital investments which leads to problems with managing future cost structures。
首先，搞清楚什么是’sustainability’：it means living off the interest, and preserving the capital。在Porter的观点里面，CSR是关于如何将企业和社会结合在一起，取得对二者有共同利益的目标。

•        Part E: Organizational effects of performance measurement
Performance and reward systems
业绩评价的一种重要用途之一，就是去激励企业的员工。员工的performance涵盖了多个方面，包括motivation, skills & knowledge, and environmental factors。用公式表示为：

Performance= Motivation + Skills and Knowledge + Environment
1. Motivation
Motivation is the desire (goal direction) and drive (effort). 要注意的是，这里的goal direction应该是企业的目标而不是员工个人的目标。Robbins’ (1994)对motivation的定义为” organizational motivation is conditioned by the ability to satisfy some individual need”。员工付出努力追求实现企业目标的行为，是在为自身获取利益的前提下展开的。

那么，员工所追求的自身需求又是什么呢？下面的是跟motivation有关的三种理论：

Maslow’s hierarchy of needs
该理论按照从下到上的顺序，描述的人最基本的需求到高层次的自我认可：physiological àsecurity à social à esteem à self-actualization。适当的motivation取决于当时的生活和社会环境和员工个人的情况。

Hertzberg’s hygiene and motivation factors
两种类型的需求：hygiene factors和motivation factors。

第一种hygiene factor指的是，这些需求的满足可以避免员工产生负面的情绪，但也不会激发员工取得更好的表现。这种Factors一般指：working conditions, relationship with the supervisor, salary, status and security。
第二种motivation factor则指更高一层的需求，如：achievement, recognition, the work itself, responsibility and advancement。

Vroom’s expectancy theory of motivation
这里理论认为motivation是由两个部分组成，分别为：expectancy和instrumentality。而rewards也有两种类型，分别为intrinsic和extrinsic。根据这个理论，管理层需要对以下三点有清楚的认识：

The performance measure with which they are being evaluated;
How their behavior can affect the measured performance variable; and
How the achievement of performance targets relates to their individual reward.

2. Skills and knowledge
技术和知识是personal attributes of employees。即使员工有极大的热情，如果缺乏相关的或者足够的技术和知识，他/她仍旧不能取得满意的成绩。It is important to ensure that measurable skills and knowledge are directly linked to the desired performance outcomes and, in turn, to the articulated strategic goals of the organization。

3. Environment
External environment: 外部环境一般是指不受个体控制的环境。
Internal functional environment: 一般指跟企业实现目标策略相关的过程和企业结构。Internal control may have a large influence on performance and limit the control that the individual has on the result。
Internal social environment: 指的是企业内部管理文化是否公平，管理的风格，以及企业组织的氛围。

4. Rewards
要创造一个更好的performance-focused 的企业内部环境，有效的reward systems是必不可少的。Good performance needs to be measured in a way that reinforces the key strategic and operational priorities of the organization。
对于管理层，比较主要的extrinsic rewards包括了cash-based plans和equity-based plans；而对于相对低层的员工，奖励的方式则多种多样，包括：gain sharing, piece-rate systems, labor cost-related plan, and bonus systems。
如何将rewards和performance有效地连接起来，取决于timing和individual versus group rewards两个方面。

mwang1207

MODULE 4. Techniques for creating and managing value (30%)

这一个章节，就是运用各种的概念和工具，去预测某一个项目的可行性。材料一共介绍了11种工具，分别为：
1)        Activity based costing
2)        Time driven activity based
3)        Target costing
4)        Reassessing allocation of indirect costs
5)        Business process management (BPM)
6)        Value chain analysis
7)        Supplier related costs
8)        Life-cycle costs of redesigning product
9)        Total quality management (TQM)
10)        Outsourcing
11)        Customer profitability analysis

文章中用一个企业的新项目为索引，将以上的11种工具串了起来，所谓的一环扣一环吧！

1)        Activity-based costing

在使用ABC的时候，管理层需要对企业的各项活动有名确的了解，知道间接成本是由哪些生产活动所产生的。ABC gives a meaningful analysis of indirect costs, provides a relatively accurate allocation of overhead costs for products and, ultimately, supports decision-making on prices and profitability。相比传统的成本分配方法，ABC可以得到更为准确的成本分配。

ABC成本分配法主要考虑两种成本，分别为：short-term variable costs (volume of production) 和long-term variable costs (activity)。长期变动成本主要来自于企业生产活动的复杂性和多元化，而并非产量。The greater the variations in products that a company manufacturers, the more complex and diverse its support activities become and the greater the need for an ABC system。

ABC的运行步骤TABLE4.3主要包括：1) identify and cost activities; 2) determine and quantify cost drivers; 3) calculate the ABC transaction cost rate or allocation rate; 4) allocate costs on the basis of cost drivers; 5) calculate the unit cost。

2)        Time-driven activity-based costing

TDABC的出现是为了克服ABC方法过于复杂、成本过高的问题。TDABC方法有两个步骤：
1) Identify all relevant organizational resources and calculate the total cost and capacity (measured in minutes) of each resource;
2) For each unique type of activity carried out by the organizational resource, the time taken to perform the activity is estimated.

这里需要注意的一点就是，idle time是要分配到productive time里面的。也就是在计算每一项活动的Cost rate per minute的时候，分母里面的生产时间是包含有idle time的。

3)        Target costing

企业要给一个新的产品定价，则需要考虑：specified market conditions, total costs of developing, manufacturing and supplying that particular product; and profit margin that will be obtained。Target costing主要关注市场可以接受的价格。它包括了产品生产周期过程中所产生的成本。

如果企业使用target costing，那么在上一个新产品项目的之前，需要完成以下5个步骤：
i.        Identify the target selling price for the product;
ii.        Determine the profit margin;
iii.        Determine the target cost;
iv.        Determine if the product can be produced at or below the target cost;
v.        Compare the estimated cost determined in step 4with the target cost in step 3.

材料里面的例子，先用target costing对新产品的销售价格、毛利率、以及生产成本进行估算，结果是要想取得30%的毛利，企业的成本必须控制在$560以下，而预计的单位生产成本则达到了$ 750，差异为 $190。因此，之后的内容，就是用上面提到的各种方法，计算可能降低的成本或者可能提高的销售价格。

紧接着，材料里面用ABC成本分配方式代替了传统的成本分配方式，将单位生产成本降低了$25，达到了$725。

•        Strategic cost management

通常，如果想长久性的、有效的降低生产成本，企业需要对其生产价值链做一个仔细的分析，找到并减少甚至消除non-value adding activities。SCM的基础是由两种不同类型的驱动因素（drivers）组成，分别为：structural cost drivers和executional cost drivers。Figure 4.2是一个判断减少生产成本的流程图，很重要！

Product life-cycle, target costing和kaizen costing是三种相互关联的SCM。

4)        Product life-cycle

It is based on the idea that products or services pass-through a series of stages that comprise the ‘product’ life-cycle, with each stage having major strategic and functional implications.

这里所指的’stage’包括：design, market entry, maturity, 和decline。需要注意的是，product life-cycle的理论并不适用于commodity products，例如牛奶和铁矿。Life-cycle management将新产品是为一项投资，即在这个产品的整个生命周期里所产生的现金收入多与其在筹备和生产周期里所耗费的现金支出。在Figure4.4里可以看出，总成本里的85%-90%发生在项目投入前期阶段，包括product design, prototype manufacture和constructional production facilities。

Target costing主要关注与生产前期的产品生命周期，保证最大程度提高产品的销售能力。而Kaizen costing则着重于产品的生产和销售，provides a more restricted opportunity for improving the cost performance of a product。

5)        Kaizen costing

Kaizen costing is based on the concept of achieving incremental reductions in product costs through a program of small betterments. Kaizen costing想要取得的是不间断地降低成本。

6)        Business process management

BPM描述的是管理层对企业的运营过程进行重大的改变，用来降低价值链上的成本。BPM starts from an organization’s strategic position and identifies how business processes can be designed under ideal conditions using the most advanced technology。

材料中的例子，对生产过程中的几项活动进行了改进，结果，所降低的成本，加上因为运用BPM所增加的成本，新产品的总成本降低了$1.5m。因此，单位成本降低到了$675。

•        Value chain analysis

减少，或者是消除不创造价值的生产活动，是ABM的第二个重点。These non-value adding activities do no increase the attractiveness or sale ability of the products and, if eliminated, allow the organization to reduce its costs without affecting its revenue.

这里需要注意的是，为了消除或者减少非价值增值的活动时，企业会采用更为先进的技术或者更有效率的方法来达成，而这些是要产生成本的。因此，在此之前，企业要进行cost-benefit的测试，判断究竟是fully eliminated还是partially eliminated。见P4.47的例子。

7)        Supplier related costs

跟供应商相关的成本，并不仅仅包括invoices上面的金额，我们还需要考虑其他隐性成本，包括：cost of purchasing, cost of delivery failure, cost of poor quality, and costs of holding inventory。

The supplier-related expenses are usually hidden in inbound logistics related overheads and, depending on the performance of a particular supplier, can be significant.

Global suppliers: 企业在使用海外供应商的时候，不能仅仅考虑采购成本的减少，还需要考虑可能产生的其他成本，比如说国际贸易产生的额外成本，政治风险，文化差异等等。并且，供应商的低价成本可能是由于其低标准的生产环境或者对劳动者的剥削。供应商的不道德行为也会对企业产生负面的影响。

Supplier codes of conduct: 企业可以制定一套针对供应商的道德准则，并且进行适当的监督。

Supply chain disruptions: 不管是境内还是国际供应，企业都会面临着供应链断裂的问题。The greater the risk of supply chain disruption and the longer the lead time between order placement and fulfillment, the greater the level of safety stock the organization will hold.

Minimizing inventory levels: 能在多大程度上降低企业的存货量，主要取决于企业是否可以成功地运行JIT（just-in-time）管理理念。如果企业可以将其存货规模控制在一个最低的水平，那么企业将获得巨大的经济利益，比如说：manufacturing productivity, customer response time, and product quality。
在企业内部的价值链中，多余的存货可以通过以下的几种方式来消除：
1) Adopting cellular manufacturing layout;
2) Better control over material flows from an inbound logistics perspective; and
3) Better management of material flows throughout the manufacturing process。

Vendor selection: 在选择供应商的时候，企业不仅要考虑货物的价格，还需要参考供应商过去和将来的供应情况。These non-financial measures relating to a supplier’s delivery performance are important.

材料的例子在这一部分比较了企业的三个供应商所产生的直接和间接成本。结果，直接成本（invoice costs）最高的供应商Inner的supplier cost performance ratio反倒是最低的，为14.93%。公式为：
Supplier cost performance ration = supplier related cost /invoice costs
也就是说，企业向供应商Inner购买一刀的产品，所需要产生的间接费用为15分；而供应商Thyme则为23分。

Life-cycle costs of re-designing the product

这一部分说的是value reengineering approach。企业通过研究产品的设计过程和生产过程，而对其进行提高和改进。这里需要知道的是，优化生产过程是会产生费用的，所谓的’spending money to save money’，比如说企业提高产品成本来提高产品的质量，相对的客户的投诉成本和退货返修成本也就降低。并且，由于产品质量的提高，企业也可以在一定的范围内提高销售价格。

材料的例子在这里，对Solarheat1的某些设计和生产过程进行了改造，使得预计的单位成本降低至$603.11，并且将单位售价提高了$10，最后差异缩小到了$36.11。

8)        Total quality management

TQM是指an organization will attempt to produce quality products in all its operations at a reasonable cost。Doing it right the first time’和’zero defects’是企业质量控制的两个重要方面。成功运行质量控制系统可以帮助企业提高运行的有效性。

Juan 将控制质量的成本（prevention& appraisal）与因质量控制失败而产生的成本（internal& external）进行了区分。
Shank &Govindarajan useful rule for assessing the interaction between the four categories of quality costs is that a $1 expenditure spent on prevention activities saves $10 in appraisal and internal and external failure costs. 管理层应当着重于控制质量成本，使得失败成本降低并且提高客户的满意度。

9)        Outsourcing and Offshoring

Decisions about the source of goods or services will not only be influenced by the relative costs of internal versus external supply, but also by differences in the level of quality, on-time delivery and after-sales service provided. 同时，企业在考虑是否外包，还需要了解因为外包而产生的员工问题。一个部门的外包即意味该部门在企业内的解散，职员的辞退问题可能会使得社会对企业的道德问题产生质疑，并且对仍旧在任的员工产生不好的影响。如果企业不能够妥善的解决外包而产生的员工问题，其将来可能导致的成本将是巨大的。

另一方面，strategic importance也是企业需要关心的，企业的核心部分是不可以外包的，请见Figure4.11的outsourcing decision pyramid。

10)        Customer profitability analysis

了解企业客户的属性，衡量各个客户给企业带来的利益，决定了企业是否保留该客户，如果处理客户关系。评价主要客户的标准，并不是仅仅停留在客户购买量和订单量，还应该考虑因为处理客户关系所产生的一系列间接成本。While customer service has become a key tool for enhancing an organization ‘competitive position as it battles for sales volume and profit margins, it comes at a cost。

某一客户为企业带来的利润率不仅仅受gross margin的影响，还涉及其他与customer service有关的成本。This is the net price(gross selling price less all sales discounts and other allowance) minus the cost of the goods supplied and all other customer related cost